Tendances de l'emploi

Le partage du pouvoir au cœur de l’entreprise de demain

Publié le 22 avril 2014

Déjouer la crise, attirer les jeunes, redonner du cœur à l’ouvrage… Quelques entreprises pionnières ont revu leur mode d’organisation en répartissant le pouvoir entre dirigeants et employés. Voici pourquoi d’autres sont en train de les suivre…

A la crise économique se rajoute une crise de sens dans le monde du travail. Si ce constat a un bienfait, c’est celui de remettre les cartes à plat, de pointer les failles d’un système pour oser imaginer de nouveaux modes d’organisation plus participatifs. Et cette révolution semble en marche, à commencer par le fait que le secteur de l’économie sociale et solidaire est de plus en plus reconnu. En effet, dans certaines structures de l’ESS, comme les coopératives ou encore les associations, les adhérents et/ou salariés peuvent être associés aux décisions. Un nouveau schéma de gouvernance qui commence aussi à s’étendre aux structures plus traditionnelles.

L’entreprise a évolué moins vite que la société qui est de plus en plus collaborative, horizontale. Elle est restée figée dans une hiérarchie verticale, une culture de la performance individuelle, une pression au court terme.

Dans une entreprise privée marchande, « le décalage est devenu trop grand entre les intérêts des actionnaires et ceux des salariés, souligne Eric Albert, psychiatre fondateur de l’Ifas (Institut français d’action sur le stress) et auteur de « Partager le pouvoir, c’est possible ». L’entreprise a évolué moins vite que la société qui est de plus en plus collaborative, horizontale. Elle est restée figée dans une hiérarchie verticale, une culture de la performance individuelle, une pression au court terme. »

« Pas de performance sans bonheur »

Heureusement, il existe des alternatives. Partager le pouvoir, c’est possible. Mais plus que ça, c’est souhaitable. Et même dans l’entreprise. « Plus les acteurs d’une entreprise sont impliqués, plus ils vont être proactifs au sein de leur entreprise. » Le bien-être des salariés s’en ressent sur les résultats comme tendent à la démontrer plusieurs initiatives. De rares modèles commencent aussi à faire référence. Le plus emblématique se trouve à Hallencourt en Picardie, au sein de fonderie Favi, sous-traitant pour l’industrie automobile.

Son ancien directeur, Jean-François Zobrist, a fait ce constat il y a plusieurs années déjà : « Au travail, il n’y a pas de performance sans bonheur et pas de bonheur sans responsabilité ». Aujourd’hui à la retraite, il intéresse les patrons et les grandes écoles de commerce qui voudraient bien connaître son secret. Dès 1983, il a supprimé les échelons hiérarchiques et les pointeuses. Chaque client s’est vu attribuer une équipe pour mener ses commandes à bien. Et dans le secteur automobile, Favi peut se targuer d’avoir esquivé la crise.

Des exemples inspirants

Une audace qui a inspiré d’autres dirigeants comme celui de Chrono Flex à Nantes. Alexandre Gérard rencontre Jean-François Zobrist en 2009 alors que sa société traverse une mauvaise passe. Il décide de supprimer les signes de pouvoir : parking réservé à la direction, grands bureaux dédiés au haut de l’échelon, titres hiérarchiques à rallonge… pour installer un environnement plus motivant où le personnel est associé aux objectifs. Chrono Flex se redresse.

L’affaire de tous

Pour le coach Eric Albert, tout le monde peut prendre part à ce mouvement. « Si l’on est salarié, on peut sortir de son territoire sans marcher sur celui des autres, proposer une démarche collaborative, ne pas hésiter à questionner son management. Si l’on est patron, on peut commencer par redéfinir un projet collectif et s’assurer que tous les acteurs convergent vers celui-ci en les impliquant davantage. Même pour le décideur, c’est un soulagement de voir qu’il n’a plus à tirer tous les wagons seuls mais que l’un entraîne l’autre, c’est moins épuisant. » C’est aussi le meilleur moyen de relever le défi pour l’entreprise de demain : faire de nouveau rêver les jeunes. Et investir sur leur talent.

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Rédigé par

Apolline Guichet

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